Vloga nadzornega sveta pri preprečevanju prevar v podjetjih

KLJUČNE ZNAČILNOSTI KORPORATIVNEGA UPRAVLJANJA ZA ZMANJŠANO TVEGANJE PREVAR

a) Odgovornost in integriteta nadzornikov in uprave

Čeprav se sliši klišejsko, je najpomembnejša funkcija lastnikov v nadzorni svet izbrati take posameznike, ki so usposobljeni in primerni (ang. fit & proper). To pomeni, da morajo biti nadzorniki dovolj kompetentni in izkušeni, imeti integriteto in biti neodvisni, da lahko v svoji funkciji delajo v dobro družbe. Podobno mora tudi nadzorni svet izbrati za člane uprave le take managerje, ki so visoko strokovni, izkušeni in primerni, se pravi, da uživajo strokovni ugled in spoštovanje ter s svojimi preteklimi delovnimi izkušnjami in imenom povečujejo ugled podjetja. Take lastnosti ljudi v organih upravljanja eksplicitno zahteva le bančna regulativa in jih morajo banke in regulator preverjati, za druga podjetja pa zakonodaja ne predvideva podobnega preverjanja. Menim, da je izbor zaupanja vredne uprave poglavitna funkcija nadzornega sveta, saj je uprava še bolj kot nadzorni svet odločilna za preprečevanje prevar. Neodvisnost nadzornikov je v teoriji aksiom, v praksi pa izmuzljiva zahteva. Slovenske družbe so pogosto lastniško in poslovno povezane, pa tudi prijateljske in politične povezave zmanjšujejo dejansko neodvisnost nadzornikov. Določeni nadzorniki se ne znajo izogibati navzkrižju interesov ali pa sploh ne razumejo, v čem je navzkrižje interesov.

b) Usposobljenost nadzornikov in intenzivnost dela

Nadziranje družb je aktivnost, ki zahteva visoke strokovne kvalifikacije z različnih področij. Nadzorni svet mora biti sestavljen iz posameznikov, ki so panožni strokovnjaki, poznati morajo zakonodajo in avtonomno pravo, ki zadevata to panogo, vsaj nekaj posameznikov bi moralo biti strokovnjakov na finančnem in računovodskem področju. Koristna so tudi pravna znanja. Bančna zakonodaja predvideva kolektivno usposobljenost nadzornega sveta, ki jo nadzira tudi regulator. ZGD pa predpisuje le enega člana, ki mora biti usposobljen za računovodstvo in finance, in še to zunanjega člana revizijske komisije. Taka ureditev ni primerna in je po mojem mnenju napačna interpretacija evropske ureditve. Strokovnjak za računovodsko-finančno področje bi moral biti polnopravni član nadzornega sveta (in ne le zunanji član revizijske komisije), pa še eden je premalo. Tako je za razliko od ZGD to uredil zakon o bančništvu. Kot rečeno, največ prevar je prikritih ravno z zapletenimi finančnimi poročili in mnenji, zato morajo nadzorniki dobro razumeti cenitvena, računovodska, finančna in druga izvedenska poročila.

Kljub temu da so slovenske banke med finančno krizo imele kar visoko usposobljene nadzorne svete (Košak et al., 2010), usposobljenost očitno ni bila dovolj. Odločilna je tudi intenzivnost dela in učinkovita organizacija dela nadzornega sveta. Nadzorni sveti v dvotirnih sistemih praviloma zasedajo od štirikrat do šestkrat na leto, kar je občutno premalo za kakovosten nadzor. Vedno sem se čudila tistim nadzornikom, pri katerih sem opazila, da niso prebrali gradiva, ali pa nimajo kaj diskutirati v zvezi z njim. Že tako ali tako velika asimetrija informacij med nadzorniki podjetja in upravami onemogoča nadzornikom, da bi vedeli za vsak posel in v pravem času odkrili prevaro, če nekdo ni seznanjen z gradivi, pa se sploh ne zaveda tveganj.

c) Jasna strategija in kvantificirano merjenje uspešnosti

Ena izmed glavnih nalog nadzornega sveta je generalno usmerjati upravo in sodelovati pri pripravi jasne strategije in iz nje izhajajočih ciljev. Strategija lahko vnaprej postavlja omejitve upravam glede določenih investicij, kot so na primer špekulativni nepremičninski posli v tujini. Podjetje mora imeti dobro razvit in strokovno avtonomen kontroling oz. sistem merjenja uresničevanja dolgoročne strategije, merjenja uspešnosti uprave in managerjev na vseh mestih odgovornosti.

d) Sistem nagrajevanja managerjev

od višine fiksne plače je odvisno, ali bodo nadzorniki privabili v podjetje vrhunske ali povprečne managerje, s primernim sistemom variabilnega plačila pa jih nagrajujejo za doseganje strateških ciljev in prevzemanje zmernih tveganj. Sistem nagrajevanja managerjev v podjetju mora biti dobro domišljen, tako da meri uresničevanje strateških ciljev na mestih odgovornosti in uspešnost managerjev, ki jih vodijo. Naj se nadzorni svet ne zanima le za plače in nagrade upravi, ampak za celoten sistem nagrajevanja managerjev na individualnih pogodbah – ti so ključni za uresničevanje strategije in delovanje podjetja, ne le uprava. Z načinom nagrajevanja managerjev je namreč mogoče sistemsko vplivati na njihovo motivacijo in prevzemanje tveganj. Le vrhunski in motivirani managerji predstavljajo nizko tveganje prevar. Evropska bančna zakonodaja in slovenski zakon o bančništvu (ZBan-2, 169.-171. člen) sistem nagrajevanja članov uprave in ljudi na kontrolnih funkcijah podrobno urejata, predvsem da bi v prihodnje preprečila prekomerno prevzemanje tveganj in sprejemanje odločitev, ki vodijo do negospodarnih ali prevarantskih ravnanj. Po ZGD-1 (270. člen) je mogoč odvzem variabilnega deleža za nazaj v primeru dokazanega prevarantskega računovodskega poročanja, vendar tega ni izvršil še noben nadzorni svet, čeprav bi imel zakonske podlage.

e) Celovit in povezan sistem nadzornih funkcij in primerna organizacijska kultura tveganj, ki spodbuja integriteto in skladnost s predpisi

Pojavlja se dilema, ali je nadzorni svet ali uprava odgovorna za razvoj in spremljanje sistema nadzornih funkcij. Med te spadajo: obvladovanje tveganj, notranja revizija, finančno-računovodsko poročanje, funkcija skladnosti poslovanja, kontroling. V anglosaksonski praksi korporativnega upravljanja, kjer prevladujejo enotirni upravni odbori, je meja precej bolj zabrisana kot v kontinentalno-evropski praksi korporativnega upravljanja, kjer naj bi bile izključno v domeni uprav. Menim, da je glede na precejšnje število primerov opustitve ravnanja v duhu dobrega gospodarja (in prevar) na na nivojih uprav podjetij, ki so postali znani javnosti v zadnjih letih, bolje slediti anglosaksonski praksi: nadzorni svet bi bil sicer v bistvu omejen na eno samo funkcijo – to je imenovanje uprave – če bi vse ostale funkcije obvladovala uprava. Vsekakor pa nadzorniki tako po ZGD-1 (281. členu) kot po Zban-u (48. členu), dajejo soglasje k imenovanju in razrešitvi vodje notranje revizije, lahko pa se enako načelo določi v poslovniku določene komisije nadzornega sveta tudi za vodje drugih nadzornih funkcij (upravljanje s tveganji, skladnost poslovanja).

V praksi so nadzorne funkcije skoraj vedno premalo povezane. Uspešen nadzor se prične z obvladovanjem tveganj – nadzorniki morajo dobro razumeti (in tudi sami videti) strateška tveganja podjetja ter poskrbeti, da so upoštevana pri razvoju strategije in orodjih za njihovo obvladovanje. V praksi sem zaznala vrzel med obstojem in obvladovanjem velikih strateških tveganj, ki prihajajo iz okolja in podjetju lahko v nekaj letih spremenijo poslovanje zaradi spremenjenih značilnosti razmer v panogi, sprememb zakonodaje in tehnologije, in med izpostavljenostjo tveganjem, ter nadziranjem procesov s strani notranje revizije, ki se nanaša predvsem na obstoječe procese. 

Opredelitev strateških tveganj in neposreden spoprijem z njimi sta ključna za preživetje podjetja, obvladovanje procesnih tveganj pa je le higienik, nek minimum, za katerega se samo po sebi razume, da ga je potrebno obvladovati. Tveganja je mogoče v določeni meri varovati, kar zagotavlja stabilnejši denarni tok in s tem tudi bolj zanesljivo napovedovanje prihodnjih denarnih tokov, tako glede investicijskih odločitev kot glede merjenja uspešnosti poslovanja. Šele na obvladljivih planih se da dobro osnovati primerne sisteme za merjenje uspešnosti in nagrajevanje managerjev. 

Če na rezultate vplivajo zunanji dejavniki, podjetje ne nagrajuje managerjev za njihovo uspešnost, ampak za zunanje vplive na rezultate. Notranje-revizijske službe v podjetjih so navadno močne pri ugotavljanju skladnosti z internimi predpisi (pri procesnih tveganjih) in šibkejše pri spremljanju, ali je podjetje vzpostavilo procese, s katerimi obvladuje strateška tveganja. Notranje-revizijska služba mora biti organizacijsko umeščena zelo visoko, takoj pod predsednika uprave, imeti pa mora odprt dostop do nadzornega sveta in komunicirati z revizijsko komisijo tudi brez prisotnosti uprave. Oddelek za kontroling ali poslovodni računovodski sistem dela plane, projekcije in ocenjuje njihovo doseganje – skratka, meri uspešnost. Moral bi dajati enega izmed prvih indikatorjev, da gre pri določenih projektih kaj narobe, če denarni tokovi bistveno odstopajo od napovedanih. Le zanesljive projekcije denarnih tokov, ki prihajajo iz kontrolinga, omogočajo resnično in pošteno finančno-računovodsko poročanje, ki je, kot že rečeno, pri številnih kategorijah odvisno od poslovodske presoje prihodnosti. Ne sme se enih projekcij uporabiti za kontroling in drugih za finančno računovodsko poročanje, poročanje navzven in navznoter mora biti tesno povezano.

V finančnih družbah je funkcija skladnosti poslovanja eksplicitno ločena od drugih, v nefinančnih družbah pa to funkcijo pogosto pokriva notranja revizija ali pa kake druge službe. V osnovi služba skladnosti poslovanja skrbi za pravilno in promptno implementacijo zakonodaje, v bankah pa se sistematično ukvarja tudi s preprečevanjem pranja denarja. 

Na primernem nivoju razvite so tiste službe skladnosti poslovanja, ki skrbijo tudi za preventivo: taka služba je skrbnik oblikovanja etičnega kodeksa in njegove uveljavitve v praksi, izvaja izobraževanja na temo integritete, svetuje managerjem, kako ravnati v posamičnih poslih, je skrbnik sistema za anonimno zaščito prijavitelja in se ukvarja s pregledom prijav, raziskovanjem sumov in prijavami organom pregona, če to ni v domeni pravne službe. Skrben nadzorni svet mora dobro poznati vse odgovorne na opisanih nadzornih funkcijah, jih redno vabiti na seje nadzornega sveta, kjer predstavljajo svoja področja, skrbeti za njihov strokovni razvoj in ocenjevati njihovo delo.

Potrebno se je zavedati, da zunanja revizija ne more opraviti vsega dela glede prevar: pri revizijah računovodskih izkazov jih odkriva le naključno. Nadzorniki se ne morejo zanašati le na zunanjo revizijo, če so notranje nadzorne funkcije pomanjkljive. Naloga nadzornikov glede zunanje revizije je skupaj z njimi določiti pomembna področja revidiranja in bdeti nad njeno neodvisnostjo od uprav.

ZAKLJUČEK

V prispevku sem predstavila nekatere svoje poglede na učinkovito delovanje nadzornih svetov. Ker gre za konferenco o forenziki, sem se osredotočila na prevare. A v bistvu je zaupanje v upravo in njeno dobro vodenje podjetja tisto ključno, ki omogoča kakovostno nadziranje, kajti nobeno nadziranje ne more nadomestiti nezaupanja. Medsebojno zaupanje pa je potrebno vzpostaviti tudi z managerji na ključnih kontrolnih funkcijah.